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基礎建設外移的困境和解決之道

中時理財/工商時報/記者 陳虹妙/2009.08.18


愈來愈多企業將基礎建設工作轉移至境外,隨之而來的問題也增加。

企業一向支持將許多資訊科技應用程式的計劃轉移至境外,同時極力維持資訊科技基礎建設穩固地在境內發展,像是資料中心與網路管理、一般使用者桌面服務、安全及其他核心的資訊科技工作。過去幾年企業對遠端管理的信心提高、低成本的頻寬廣布,而且高速網路的可取得性提高,更激發了亞洲、歐洲地區境外服務的擴張。

小心境外轉移轉出來的問題

受到這些發展所支持,資訊科技基礎建設工作的境外轉移比例,自2005年以來以80%的複合年成長率成長。一家全球金融服務機構的勞工成本因而節省20%以上,還不到為期36個月的計劃的一半。諸如製藥及投資銀行等產業已將40%的基礎建設人力移往低成本的地點,使得整體基礎建設成本約減少10%。

不過,隨著轉移加速,與境外轉移相關的許多問題開始浮現。麥肯錫整理出幾個共同的問題,包括傾向於忽略境外基礎建設轉移工作的特別需求,在處理程序流程、與合作夥伴進行服務換手時不夠嚴格,以及對最後狀態的運作模式缺乏清楚瞭解,亦即運作在36個月之後是何種樣貌。當這些計劃出現狀況,執行面也會受到延宕,服務問題激增,所節省的成本就會遞延或減少。一家大型媒體公司歷經慘痛教訓,因某個基礎建設境外轉移計劃零碎且不夠完備,造成整個計劃從頭開始,成本及時間嚴重超過預期。這家公司的情況並非特例。

從麥肯錫與這些執行廣泛境外計劃的客戶合作的經驗顯示,為了大幅降低基礎建設的勞動成本,企業對全球基礎建設轉移模式必須採取更完善的方式,將長期營運策略與轉移重要基礎建設元件至境外的實際機制相結合。在這個經濟衰退時期,境外轉移計劃可能具政治敏感度的環境之下,審慎前進的重要性更甚以往。

成功執行境外基礎建設的6個原則

透過以往的研究以及與企業資訊長、基礎建設副總、資深財務主管等人的訪談,麥肯錫整理了成功執行境外基礎建設的6個原則。

1.勿讓短期壓力模糊策略

在困難的經濟氛圍中,不但現金為王,而且會由降低成本來主導,短期的解決之道可能會排擠較長期的考量。

透過修補方式來因應境外轉移,可能來自於為了解決資源限制的壓力,同時必須解決一般使用者支援、網路管理以及其他的基礎建設挑戰。在缺乏對最後階段的基礎建設模式有明確的了解之際,負責執行境外轉移計劃的員工可能會欠缺必要引導,無法知道應該納入哪些部門及職責。如此,不但會大幅提高部署流程的複雜性,也限制了節省的可能性。

完善方法的第一個步驟,是去評估哪些部門的實體所在地仍必須在資產附近,以提供實體的伺服器,以及一般使用者服務;或是靠近應用程式開發與維修人員,以進行商業分析以及高階系統管理;甚至是靠近廠商,以負責廠商管理等。同時基於法規,有些部門必須維持留在原來的國家,其他則可以透過遠端方式執行。

2.在執行前要考慮其他替代方案

選擇一個妥切的委外模式並非易事。為了簡化決策過程,最佳典範的企業會同時檢視其他可採用之境外轉移計劃的類型,以及最合理的人力、服務配置。

新起步的企業首先必須決定其企業目標是否必須擁有境外實體,或可採用與第三方合作的方式。麥肯錫的經驗顯示,除非企業規模夠龐大,或具備充分的理由必須在選定地點擁有一個採用其本名的實體,否則其他企業都該採用外部廠商的服務。

最近的經驗顯示,擁有實體運作的難度非常高,尤其印度的薪資不斷升高以及某些高需求技能的勞動市場緊俏。許多企業雖然成功地擁有非基礎建設部門,但已尋求出售給想透過委外來擴大規模的企業,取得現金。

就委外選擇而言,企業可以有2個方案。它可以選擇將工作外包給境外合作夥伴,同時維持整體專案管理,但是不需要任何正面承諾的服務水準,藉此強化自己的人力;或者可以與其廠商協商服務協議。選擇後者的優點,在於可以轉移部分或全部的傳輸風險,廠商必需實現所同意的表現項目,不然就得接受罰款。

提高境外產能藉以強化自有人力的模式,則是將基礎建設轉移至境外最簡單的方法。有保證的服務水準,就中長期而言,會帶來更高滿意度以及節省更多成本。

3.選擇傳統以外的境外目的地

儘管境外轉移案例增加,但許多企業仍選擇標準地點,特別是印度。這其實相當冒險,如同過去幾年波動的經濟氣候顯示,匯率與薪資水準大幅波動可能破壞營運規劃。某家企業計劃以印度為境外轉移地,但在擬定規劃時遭逢未預期的難題,因為在8個月內,薪資及匯率都上揚,後來雖維持原定計劃,卻必須與廠商重新協商,修正報酬率假設。

新興的境外轉移地點已開始出現。印度的大型電腦人才庫有限,儘管成長快速,不過巴西在這個領域的能力也很強,不少全球性廠商已在巴西經營大型電腦卓越中心。需要法語德語支援人力的泛歐洲企業,委外選擇可以考慮在非洲及東歐。

企業選擇廠商,需求與能力的互相搭配很重要。資訊科技基礎建設功能的許多重要本質,提高了限制及風險。適合開發應用程式的廠商,可能不適合進行基礎建設支援。必須特別進行評估的,不僅是廠商的技術能力,還包括整體營運模式,因為所管理的部分可能是會影響到一般客戶的醒目資產。

廠商必須展現他們擁有招募、訓練以及留任的能力,確保適當的人力水準。為了降低人力耗損,領導企業積極支持廠商的人才管理計劃,同時協助留任,盡可能確保一流員工可以負責具挑戰性的工作。

4.為境外轉移重新規劃職責以釋出額外部門

並非所有部門或職責都適合進行境外轉移。像是銷售現場支援等活動,都需要實體接近一般客戶。特殊的知識形式,像是大型電腦外部的平台等架構技能,在所規劃的境外地點可能供應不足。

麥肯錫研究顯示,部分大型企業將至少5成的資訊科技基礎建設人力移往境外,主要方法是分離這些夠穩定而且成熟可在不用修改的情況下轉移至海外的職責,以及這些在管制、安全或技術限制下,難以或無法移往境外的工作。

5.境外服務模式須符合事業規模及需求

僅有少數全球性企業能有足夠的規模及預算每日運轉24小時、每週運轉7天。大部分企業都採取卓越中心模式,將人力集中於營運中心,提供觸角遍及全球而且專業集中的優勢,藉以槓桿人力、將流程標準化,進一步開發主要技能的能力。

以某家具有數個基礎建設地點的歐洲銀行為例,決定將這些在印度的運作集中於固定一個地點,這個整合架構讓該公司以更少資源服務相同客源,節省大量成本。

6.在劃清協調及服務水準責任前暫勿轉移

基礎建設工作移轉境外的決策速度,視一家企業對成本節省的需求以及對風險的承受度而定。

麥肯錫的經驗是動作要快,避免因為要求程序完美而失去動能。但有2個議題不可妥協,一是必須清楚闡明每個當事人的責任。如果有好幾家廠商同時與企業合作,就必須設置單一連絡窗口,以便在運作中斷時確保協調責任,否則上報可能淪為基礎建設或應用管理的灰色地帶議題;二是無論委外或自行管理,對於預期的表現水準、測量方式以及未達預期時的處理方式都必須有所協議。

一旦這些問題解決,進行改變以加快轉移腳步將成為優先事項。大部分商業案例壓倒性地偏好快速地獲取較低境外勞工成本的益處,之後才會解決其他流程變更。(摘自The McKinsey Quarterly Summer 2009「Getting infrastructure offshoring right」)


資料來源:news.chinatimes.com/CMoney/News/News-Page-content/0,4993,11050716+122009081800147,00.html

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